Come passiamo dall’idea alla realizzazione del business ?

Abbiamo una idea, ci sembra buona, buonissima, innovativa, di successo, e vorremmo realizzarla subito,e passare alla realizzazione del business. Ecco, in questo momento dobbiamo fermarci.

In che senso?

Dobbiamo mettere su carta la nostra idea, il che non vuol dire spiegare semplicemente il concetto, o il prodotto o servizio che abbiamo immaginato, ma anche esaminare le ipotesi di fattibilità, i fattori abilitanti, gli eventuali ostacoli o barriere all’ingresso, la value proposition.

Il professor Fairbrothers, autore del libro“From idea to success”, afferma che “nel momento in cui una idea ci viene in mente, siamo come un alpinista al campo base, ai piedi del sentiero, con la montagna in lontananza, e non sulla vetta della montagna”. Siamo solo all’inizio del cammino.

Come abbiamo detto nel post precedente, l’idea in sé rappresenta solo il 10% di una start up di successo; il restante 90% è rappresentato dal modo in cui l’idea viene realizzata.

In questa fase di analisi può tornare molto utile il “Business Model Canvas”, letteralmente una tela che rappresenta il nostro modello di business: Wikipedia lo definisce un grafico visivo che rappresenta l’idea, la value proposition della stessa, i potenziali clienti, ed alcuni aspetti finanziari.

Esaminiamoli singolarmente:

1) L’Idea:

qui si può dare libero spazio alla creatività, alla descrizione di un prodotto, un servizio, una utility;

2) Il mercato di riferimento:

questa fase di analisi è assolutamente indispensabile, e deve essere effettuata in modo approfondito. L’imprenditore-startupper deve conoscere bene il mercato nel quale intende operare.

Ci sono due mercati, quello totale e quello addressable, e un buon imprenditore deve concentrarsi solo sul secondo, che è rappresentato dalla “somma di tutti gli acquisti effettuati dai consumatori sul mercato, calcolata come se ognuno di questi acquisti riguardasse un prodotto della vostra impresa”, afferma il professor Fairbrothers.

Spesso i mercati di nicchia rappresentano opportunità molto più interessanti dei mercati globali, e “dominare un mercato di nicchia costituisce una strategia migliore piuttosto che azzuffarsi con una pletora di imprese già affermate in un mercato più grande” .

Bisogna anche valutare se l’idea possa realizzarsi in un mercato maturo, stabile, o in fase di espansione o in un nuovo segmento di mercato:

nella prima ipotesi (mercato maturo) la competizione sarà altissima, e potrà essere utile una strategia di differenziazione;

nella seconda ipotesi (mercato in espansione) si può creare una start up anche con una strategia di espansione della quota di mercato;

nella terza ipotesi (nuovo mercato) può risultare vincente la strategia della penetrazione.

Di queste strategie parleremo in un prossimo post;

3) Partner:

in questo caso si tratta di identificare figure chiave che possono dare impulso, sostenere, promuovere la nostra idea.

In particolare, dobbiamo chiederci chi sono i nostri fornitori chiave, se possiamo stabilire partnership con istituzioni o con altre imprese (le c.d. reti di impresa per esempio, che approfondiremo in un altro post).

Una volta individuati i partner, dobbiamo chiederci quali risorse chiave possiamo acquisire o condividere con i partner, o quali attività dei partner possono risultare utili a promuovere e sostenere la nostra start up; in sostanza occorre individuare le motivazioni per la partnership, che possono essere l’ottimizzazione della produzione (il risparmio), oppure la riduzione del rischio e dell’incertezza, oppure l’acquisizione e la condivisione di particolari risorse ed attività.

Questa ultima motivazione è il principale motore per la creazione delle reti di impresa;

4) I clienti:

una volta identificato il mercato, occorre identificare i nostri potenziali clienti. Il mercato di riferimento è di massa, di nicchia?

Esiste una segmentazione di questo mercato?

La domanda principale che dobbiamo porci è “per chi stiamo creando valore?”.

Questa domanda è essenziale perché avviare una start up vuol dire soprattutto creare valore per i nostri futuri clienti, per il mercato, per la società, oltre che garantire all’imprenditore un ricavo tale da consentirgli di coprire i costi e realizzare un buon profitto.

Nell’analisi della clientela, dobbiamo prendere in considerazione le tendenze di consumo, la struttura ed i trend della domanda, la filiera di mercato e l’identità ed i comportamenti dei nostri competitor;

5) Risorse chiave:

rappresentano l’insieme delle risorse necessarie a supportare la nostra valueproposition, ovvero il valore aggiunto offerto dalla nostra idea.

Le risorse possono essere fisiche, intellettuali (marchi, brevetti, dati, diritti d’autore), risorse umane (impiegati, collaboratori, dipendenti, soci), risorse finanziarie.

Per queste ultime occorre per ora solo individuare le risorse, rimandando all’analisi finanziaria dei costi e dei ricavi l’approfondimento di questo aspetto.

Alla prossima puntata!

(Foto: 2K Photography)